⑴ 当经理一般要学什么
最基础的业务能力，你自己的业务能力起码要比你手下的员工要强，其次是回管理能力，答要能够发挥团队的最大效率，管理好你手下的每个员工，让他们服从你的命令，听你指挥，为你出谋划策，总之，要学的东西非常多，经理位置高，但是不好做。
⑵ 管理学的十本必读书籍
管理学书籍推荐，管理者一生必读的经典！
1.《管理者必读12篇》
《管理者必读12篇》是继《CEO必读12篇》之后，信汇中正领导力及其合作机构开发的又一项革命性自主培训产品。现在，作为一名普通的中、高阶管理者，你同样可以亲身感受像CEO必读12篇一样的卓越培训体验，轻松实现个人成长。
2.《管理的实践》
《管理的实践》（The Practice of Management），开启了管理学发展史上的新时代。现代大部分流行的管理思想和实践都可以从这本书中找到根源。粗略列举一下，就可以包括：目标管理、参与管理、知识员工管理、客户导向的营销、业绩考核、职业生涯管理、事业部制分权管理、企业文化、自我管理团队等。
⑶ 经理管理学是哪个专业里的
商务管理，行政管理，工商管理都有相应的课程。同属于经管类的
⑷ 请问经理最基本要懂哪几门学问(例如管理学,工商管理,经济学,人力资源管理等,,)
我觉得作为经理，首先你得会做人，然后就是做好管理别人的人，至于专业上的知识就得具体而言了，做人，做好人，就很不简单的。
个人见解而已啊，
⑸ 经理管理学的一个问题！
经济
大至国家。
是少有几个人，才学习，和实际有工作经验的。
太大。
所以，不真实。
完全理论研究的学者，是就理论论理论，于是在研究所有公式化的经济运营和运行的已经正式的证实的公式的弹性指数的时候，前提条件和约束值，是非常重要的存在前提。
所以，也不是真的，就任何一个普通的凡人，都有可能，在没有实际和实践，操作过国家经济命脉的条件限制里，能够100%的就说和指教他人：
实际操作的弹性指数的真实应用的书本教材的教导的阐述和阐释。
仅有的几位大师，对于应用指数的新闻言论，我学习商学院课程从1988年至今，近30年，闻所未闻。
所以，您就知道，课本上讲的，已经是敢说话的权威的论述的如果来自权威教授。否则，不为过已。
⑹ 经理管理专业学会计吗
1、经济管理抄专业的专业课是袭包括会计学的：西方经济学、宏观经济管理、产业政策、投资经济学、统计学、会计学、管理学、人力资源管理、经济法、国际贸易、国际金融、财政与税收、基层岗位顶岗实习、毕业实习、毕业论文等，以及各校的主要特色课程和实践环节。
2、就业面向：行政管理部门、行业协会及经济咨询部门。
⑺ 部门经理的管理之道
在一个企业的组织架构里面，部门经理处于中间层级，对上需要向高层管理人员汇报，争取公司的资源和高管的支持，对下需要管理好部门团队，使团队按时按质完成部门的KPI，并且让员工能够有很好的发展。因此部门经理要做好承上启下的管理之道，如何做了?
首先，部门经理需要非常明确自己的角色定位和转变。
企业的部门经理很多都是从专业能力强的优秀员工提拔上来。很多部门经理没有能够实现从员工到管理岗位以及从技术岗位向管理岗位的转变，思考问题和解决问题的思路和出发点还停留在以前做优秀员工和技术专家的基础上。
很多部门经理专业知识和工作经验非常丰富，擅长给员工做业务指导和专业培训，但缺乏激励和命令员工完成工作的有效方法。他们对自己的专业知识和技能非常自信，相信自己能够从专业上带好团队，导致很多部门经理充其量也只是一个优秀的技术管理人员。对管理学、社会学以及心理学和人力资源管理缺乏研究。一个优秀的员工或者技术人员上升到部门经理的岗位后，需要迅速适应自己的角色转变，需要迅速给自己重新进行角色定位。
部门经理最重要的职责就是带领部门团队完成公司下达的KPI。
有的部门经理对于完成自己的KPI很有信心，而且自身工作也做的非常出色，但是经常带领不了部门团队完成部门KPI。部门经理需要用全局和统筹的思维来考虑问题，很多人明显缺乏这点。考虑问题的立足点应该是部门，而不是你个人；要制定的是部门计划，而不是个人计划；要争取的是部门所需资源，而不再是个人想要的资源；要为团队的成长做更多的考虑，而不再是考虑个人的成长。
第二，部门经理需要有很好的上传下达能力。
很多企业有非常好的愿景、企业文化、管理制度和流程，高层管理人员也非常优秀，有非常好的人格魅力和管理能力，但是员工感受不到，员工对企业并不是很认可，员工的激情和积极性没有充分实现。这就是部门经理的上传下达出现了问题。
对于部门经理而言，需要发自内心的认可企业的愿景、企业文化、管理制度和流程，然后需要用心、经常的向员工进行灌输。很多部门经理和员工沟通不够，将企业很多好的方面到自己就截止了，没有很好的向员工进行传输。
同时，部门经理需要采用多种沟通方式，正式的、非正式的；工作上的、生活中的等等，将员工的想法和需求有效的上报给企业的高层，让企业知道员工的呼声。
第三，做到严格的部门计划管理和督办。
对于部门经理来说，工作中要制定详细的部门年度计划、月度计划和周计划，并且要让员工切实知道这些计划，并且将计划分解到每一位员工。如果做不到这点，员工就感受不到企业、部门和个人的工作任务，执行力自然会比较差。
制定一个全面的、操作性强的部门计划对部门经理来说是一个挑战。有些部门经理制定个人计划比较专业，但是在任务分工方面不能很好的了解员工的优势和劣势，性格特点，就会在分解员工计划方面存在问题，导致不合理的分工。
有些部门经理下发分解后的部门计划之后，往往就充分相信员工的自觉性，甚至有些部门经理把制定部门计划当作是一个差事，制定出来之后自己也不能严格执行，就更谈不上要求员工了。部门经理在自己严格执行部门计划的基础上，要对员工进行督办，定期检查员工的执行情况，如果员工执行不理想，就需要加大检查的力度和频率。
最后，在给员工授权的同时，也需要提供员工完成任务所需要的资源。
有些部门经理是不相信员工，不给予员工授权。而有些部门经理则是充分授权，做甩手掌柜。在给员工授权的同时，也要给予员工足够的资源和指导。不然员工要么由于能力缺乏，要么缺乏完成任务的资源，也会造成执行力不强。时间一长，员工感受到KPI的巨大压力，甚至会离开公司。
⑻ 管理学中陷入困境的经理的答案
1、王先生的问题是管理幅度太宽所致。孙子曰：“凡治众如治寡，分数是也”。分数的意义也就在于组织的合理编制，只有编制严密，人的多少均可同样得到有效指挥。也就是说，王先生对管理的做法目前只知道“管”，而不知道“理”，从而没有一个有效的组织结构，这种低效率的管理模式，往往会带给管理者高度的工作量和工作压力，在这种情况下，管理者的身心健康也会受到极大的挑战。目前，王先生正处于这种尴尬的状态。
2、要解决王先生所面临的问题，首先要对组织结构的再设计，其次就对人事上的任用进行职位明晰化，合理地进行分权、授权。尽量做到人尽其才，充分发挥手下员工的主观能动性。用合适的人，去做合适的事，而不要事无巨细一把抓，事必躬亲是管理的一大误区。 因为公司目前只有50人左右，所以组织结构设计尽可能地简单有效。如市场部、生产部、仓管、财务部、行政部。
市场部，负责建立和保持与现有和潜在顾客的联系，市场的采购和销售等工作。
生产部，可以按生产产品或是生产线路分组，以生产组长分级管理。负责生产技术和实施工作。
财务部，负责公司的财务运营。
仓管，临管库存、货物接收和发运等工作。
行政部，设主管一名，主要负责日常的办公事务和人事的招聘。（因为公司较小，人事部就先不设立，组织尽量简而精。）
而王先生只需要在秘书的帮助下制定企业的计划，并对公司其他部门的工作起监督作用即可。而不建议去关注工程生产上的事，虽然他也是工程出身的。最好是他亲自利用自已的专业去招聘一个工程师，由这位工程师任职生产主管及产品的研发。
当然，想得到一个完善的的组织结构设计是一项长远的事情，而就目前的情况看，进行简单的设计后，也还是能起到立竿见影的效果的。
解决王先生面临的问题，必须根据企业生产特点进行组织设计。因为所亲自抓的工作，内容已超出他的能力。必须设计一些相应的职能部门，权力下放，日常的繁杂事务交由职能部门处理，王先生集中抓好工厂的发展。授权能帮助王先生，摆脱目前忙于繁杂事务的困境。首先进行职能设计可以设计这样几个职能部门：财会部，人事部，市场销售部，生产技术部，仓储部，办公室。 我认为可以如下分工： 财会部：安排财务筹资并处理日常的财务问题。 人事部：招募新员工。
市场营销部：建立和保持现有和潜在顾客的联系，获取更多的市场。 生产技术部：协助生产车间解决生产技术问题。
仓储部：监管库存，货物接收和发运及保管。 办公室：管理日常办公事务。 再次人员分工，有些职能部门工作少，可以由一人兼职不同部门，王先生是工程师出身，可直接掌管车间和职能部门，日常事务由各职能部门处理，重大问题由王先生决策。这样王先生有精力和时间抓企业生产和发展，占领市场等重大决策。
⑼ 一名经理的烦恼管理学
管理学是一门综合性的交叉学科，是系统研究管理活动的基本规律和一般方法的科学。管理学是适应现代社会化大生产的需要产生的，它的目的是：研究在现有的条件下，如何通过合理的组织和配置人、财、物等因素，提高生产力的水平。
管理是指在特定的环境下，管理者通过执行计划、组织、领导、控制等职能，整合组织的各项资源，实现组织既定目标的活动过程。它有三层含义：
（1） 管理是一种有意识，有目的的活动，它服务并服从于组织目标。
（2）管理是一个连续进行的活动过程，实现组织目标的过程，就是管理者执行计划组织领导控制等职能的过程。由于这一系列职能之间是相互关联的，从而使得管理过程体现为一个连续进行的活动过程。
（3）管理活动是在一定的环境中进行的，在开放的条件下，任何组织都处于千变万化的环境之中，复杂的环境成为决定组织生存与发展的重要因素。